Текучесть кадров в компании: можно ли ее предотвратить?

/ Обзоры, Библиотека HR, Кадровику на заметку / Просмотров: 3309

Согласно новейшим исследованиям, текучесть кадров напрямую зависит от имиджа сотрудника в компании. Современная компания – динамическая система, и ее корпоративную культуру невозможно «отлить» раз и навсегда. С точки зрения профессиональных HRов, необходимо раз в месяц проводить прозрачную оценку имиджа сотрудников коллектива по актуальным для развития компании критериям для того, чтобы фиксировать в компании негативные особенности традиционного отношения к «делу». Оказывается, это так же важно как проводить ежегодные аттестации или простою оценку вклада каждого сотрудника в общее дело.

Традиционная форма оценки работы сотрудника по результату требует периодического анализа прибыли всей компании, отчисления определенного процента на функциональные блоки, (отделы, цеха, торговые точки) по актуальным для работы компании критериям; в функциональных блоках необходимо провести оценку работы управлений, отделов … и каждого сотрудника в частности. Такая форма оценки работы сотрудников компании приемлема в расчете фиксированной заработной платы персонала, но не является мотивирующим инструментом текущей деятельности человека, потому что зарплата не зависит от работы.

Другой традиционной формой оценки сотрудника является оценка коллектива. В советские времена практиковались выговоры и бесчисленные собрания по обсуждению нарушений трудовой дисциплины, где коллектив вмешивался в личную жизнь нерадивого сотрудника. Переход на личную оценку, не относящуюся к делу, приводил к тому, что сотрудники начинали «жить на работе», а не работать.

К сожалению, в большинстве современных российских компаний сохраняется традиционный подход в работе с персоналом, при котором прием на работу и увольнение с нее являются основным принципом ротации кадров.

Основная проблема такого подхода заключается в том, что «умные» сотрудники, приходя в компанию, реализуют свои профессиональные возможности, достигают максимально возможных результатов в своей самореализации. Они видят перспективы своей профессиональной деятельности широко, не ограничиваясь рамками компании, отслеживают новые направления и уходят туда, где они более востребованы. Хорошо, если это карьерный рост внутри компании, но обычно это уход на другую должность в другую компанию. Часто уход из компании таких сотрудников связан с их несогласием с руководством по поводу организации их деятельности1.

Достаточно часто, в успешных фирмах, заботящихся о своем персонале, можно наблюдать подобную картину: проработав полтора-два года, сотрудники увольняются. Как показывает Принцип Питера в подобных ситуациях имеет место так называемая «карьерная пробка». Пока работник обучается и входит в курс дела, все замечательно. Через 8-12 месяцев он начинает показывать хорошие результаты, еще через полгода ему становится скучно повторять однообразные действия, не приносящие ни новых доходов, ни профессионального роста. Как правило, в таких компаниях существует определенный «карьерный потолок», выше которого большинству сотрудников не подняться. Игнорируя процесс управления карьерой, позволяющий решать такие проблемы, предприятие постоянно теряет квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции не используются.

После того, как уволились ведущие специалисты, их обязанности должны выполнять оставшиеся сотрудники и только тогда у них появляется возможность оценить «умных» сотрудников по достоинству.

Безусловно, основная часть оставшегося коллектива делает выводы из предыдущих увольнений и стремится соответствовать высокому профессиональному уровню и неформальным требованиям руководства. В то же время, в компании появляются сотрудники, чей профессиональный уровень соответствует средним профессиональным требованиям, но в конфликтных ситуациях по вопросу увольнения недовольных организацией работы специалистов они занимают активную позицию в поддержке руководства. Их индивидуальный вклад в прибыль компании может стремиться к нулю, но отсутствие формальных юридических оснований для увольнений и неформальная поддержка руководства сохраняет за ними место в компании (принцип Питера), так как за «глупость» и «подлость» не увольняют. Более того, многие из них впоследствие получают руковоящие должности.

В результате, профессиональный уровень контингента постепенно снижается, изменяются критерии оценки новых сотрудников при первой встрече, профессиональные критерии отходят на второй план. Вместо этого они начинают оценивать личные качества сотрудников, не относящиеся к «делу». Например, делают акцент на «внешний вид» и «способность себя подать». В западных компаниях именно это понимают под «имиджем», в отличие от нашего понимания имиджа, как «обобщенного представления коллектива о месте субъекта в общественных отношениях».

Такой коллектив, не приносящий прибыли, обычно полностью расформировывают, предлагая ряду специалистов перейти в другие подразделения компании, а всех остальных увольняют по сокращению штата. Использование такого подхода является стратегической основой в работе с персоналом в большинстве западных компаний, где сотрудники принимаются на работу по контракту на короткие сроки. Яркий пример такого подхода мы видим в «Макдоналдсе», где периодическое увольнение рядового персонала позволяет компании использовать свежий рабочий потенциал в своих интересах.

Три уровня (не)соответствия имиджа сотрудника требуемым компетенциям

Соответствие или несоответствие имиджа сотрудника можно оценить относительно трех социально-психологических фаз развития личности; адаптации, индивидуализации и интеграции, где профессиональная деятельность становиться необходимым условием развития личности.

Первая фаза – адаптация, где человек вступая в новый коллектив, либо принимает ценности коллектива компании и занимает определенное статусное положение в группе, либо остается изгоем. Эта фаза может быть охарактеризована социометрическим уровнем соответствия имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании.

Вторая фаза развития личности – индивидуализация, соответствует обособлению имиджа в группе, как устойчивого образа «Меня». Это обособление позволяет развивающейся личности соотносить образ «Я» с образом себя как коллективным образом «Меня» в глазах социальной группы. Каждая социальная группа разворачивает свои отношения в пространстве характерных для нё ценностей, то есть «что для бухгалтера хорошо, для менеджера-смерть». Эта фаза развития специалиста может быть охарактеризована уровнем установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях.

Рассматривая третью фазу развития личности – интеграцию, исследователи уделяют особое значение развитию личности в соответствии с логикой развития коллектива. Способность сотрудника использовать свой имидж и имидж других сотрудников в организации деятельности определяет успех сотрудника в выполнении профессиональной деятельности. Успешность этой деятельности зависит от адекватности его самооценки по профессиональным компетенциям – уровня индивидуального соответствия.

Вывод: формирование имиджа – необходимое условие вхождения в коллектив и условие профессионального роста сотрудника. При этом сотрудник только тогда сможет проявить себя с профессиональной стороны, когда освоит все общепринятые корпоративные ценности, нормы и правила. С другой стороны, у каждого человека в процессе его развития формируются базовые ценности, соответствующие тому традиционному обществу, где он воспитывался. Традиционные ценности лежат в основе его личной мотивации на достижения как в профессиональной сфере, так и в личной жизни. Корпоративные и традиционные ценности, часто противоречат друг другу. Соотнесение этих ценностей в коллективе через индивидуальную оценку имиджа каждого сотрудника с идеальным образом позволяет формировать корпоративную культуру компании в соответствии с новыми эффективными технологиями.

Данные были получены  на основе метода матричного анализа И.В.Шабельникова, где оценка имиджа проводится путем ранжирования всех представителей анализируемой группы в пространстве заданной матрицы. Такой метод позволяет путем наложения матриц, заполненных каждым испытуемым, получать обобщенные независимые результаты по каждой отдельной ячейке (определенной компетенцией и фамилией сотрудника). При наложении матриц содержимое ячеек можно складывать или вычитать, это позволяет обобщать и сравнивать представления испытуемых по разным психологическим параметрам.

В процедуре матричной оценки используется принцип круговой оценки испытуемого группой по заданным компетенциям. Принцип круговой оценки заключается в оценке каждым представителем группы всех членов группы, и себя в том числе. Каждый оценивающий, в то же время, является и оцениваемым: раскрывая в оценке свое представление обо всех представителях группы, он и сам получает многогранную оценку себя со стороны ближайшего окружения.

В структуре матричного анализа в качестве основной единицы измерения используется ранг сотрудника по компетенции, вернее, его количественное значение. Использование однотипных матриц, позволяет соотносить между собой индивидуальные представления испытуемых с актуальными для развития компании компетенциями.

Базой исследования послужили сотрудники торговой компании по продаже элитной одежды. Компания специализируется в направлении розничной продажи верхней молодежной одежды и работает с 1995 года. Исследование проводилось в трех подразделениях (три розничных магазина) с периодичностью в 2 месяца в течение полугода. В общей сложности количество испытуемых – 35 чел.

Текучесть кадров фиксировалась на протяжении полугода. Из всего количества испытуемых (35 человек), за период исследования уволилось 12 человек, 6 сотрудников переведены в другое подразделение с повышением или понижением в должности.

На основании анализа причин увольнения были выделены три экспериментальные группы, в которые вошли сотрудники:

   1. Уволенные по собственному желанию (неудовлетворенность карьерным положением) - 3 человека;

   2. Сотрудники, работающие по настоящее время в компании – 23 человека;

   3. Уволенные, в связи с профессиональной непригодностью – 9 человек.

Экспертная оценка компетенций, проведенная комиссией из топ-менеджеров компании, показала следующее распределение степени актуальности компетенций для выполнения профессиональных функций продавца.

   1. Работа в команде.

   2. Презентабельность сотрудника

   3. Исполнительность

   4. Коммуникативные навыки

   5. Знание ассортимента

   6. Навыки работы с клиентами

Несоответствие имиджа сотрудника рассматривалось исходя из определения имиджа. Имидж – обобщенное представление социальной группы о месте субъекта в общественных отношениях. В качестве социальной группы были взяты сотрудники магазинов компании. В качестве субъектов рассматривались рядовые сотрудники магазинов. Общественные отношения исследовались в пространстве актуальных для компании компетенций, предварительно выделенных в результате экспертной оценки. Обобщение мнений проводилось методом матричного анализа. Идеальный образ сотрудника компании рассматривался как отправная точка в оценке сотрудников компании.

Использование метода матричного анализа позволило оценить (не)соответствие имиджа каждого сотрудника по трем уровням:

1. Социометрического соответствия имиджа сотрудника идеальному образу сотрудника компании.

2. Установки сотрудника на профессиональную ориентировку в компетенциях.

3. Индивидуального соответствия по заданным компетенциям.

В результате исследования была отмечена прямая зависимость между несоответствием индивидуального имиджа сотрудников компании и особенностями текучести кадров. Чем меньше отклонение индивидуального имиджа сотрудников компании от идеального образа, тем большую ценность представляет этот сотрудник для компании. При этом, несоответствие имиджа сотрудников, в разных экспериментальных группах, по всем уровням несоответствия, различается от 1,5-2 раз. Наибольшее различие по несоответствию имиджа наблюдается по уровню индивидуального несоответствия, что говорит о важности формирования индивидуального имиджа каждого сотрудника, как средства и необходимого условия организации совместной деятельности.

Использованный в работе метод может являться основой разрешения производственно-психологических конфликтов, где вступают в противоречие стратегия компании и позиция отдельных сотрудников. Полученные результаты раскрывают необходимость периодического соотнесения индивидуального имиджа сотрудника по актуальным компетенциям с идеальным имиджем, с выделением лидеров по этим компетенциям в структуре коллектива. Описанный подход дает основу для здоровой конкуренции в коллективе, позволяет сотрудникам раскрыть в полной мере их профессиональные творческие способности и послужить основой нематериальной мотивации сотрудников компании.

По материалам обзора «Роль имиджа сотрудника в текучести кадров»( Клерк.Ру). Авторы: И. В. Шабельников, консультант, кандидат психологических наук; Т.В. Мулланурова, HR- менеджер компании «YAX!»

SKY Building