Должен ли HR транспортной компании обладать специальными знаниями

В октябре-ноябре кадровый центр SKY Building провел небольшое исследование в расчете получить ответы на простые вопросы: а)есть ли специфика работы эйчаров в транспортных (экспедиторских и др.) компаниях, б)насколько они ощущают себя частью логистического сообщества, или все-таки считают частью сообщества профессиональных кадровиков; в) нужны ли вообще кадровые профессионалы в логистике или здесь годятся универсальные специалисты?

Хотя в настоящее время функции HR в транспортной компании сводится к простому набору персонала, и зачастую этим занимаются офис-менеджеры через Интернет, тем не менее даже элементарный подбор, согласно многочисленным свидетельствам, происходит со скрипом.

Типичный взгляд на проблему со стороны современного кадровика звучит так «Какая разница какой профиль: логистика, производство, розница, опт, главное - технология подбора!». При этом специалисты по логистике, общаясь с профессиональными кадровиками, веселятся сквозь слезы: «Убежден, что для большинства местных специалистов кадровых служб психологическое профтестирование кандидата недоступно вследствие недостаточной образованности. И, видимо, поэтому они пытаются подменить профессиональную неполноценность вопросами типа «а как вы видите себя в профессии логиста» или «а Вы читали ИНКОТЕРМС 2000?». Или еще гениальный вопрос человеку, который уже работал в логистике и просто планирует перейти в другую компанию: «Знаете ли Вы, что такое ГТД?».

В методических рекомендациях кадровикам в длинном списке вопросов, которые следует задавать кандидатам, значится следующий «Ваш клиент осуществляет поставку на условиях CIP (интересно, кто из читающих с ходу вспомнит условия такой поставки, не заглядывая в ИНКОТЕРМС), при этом он хочет, чтобы Ваша компания произвела таможенную очистку импортного груза. Ваш ответ?» (Источник:Светлана Иванова. Искусство подбора персонала. М. 2007. С.152). И в правильном ответе сказано, что это обязанность покупателя. И теперь представим, сколько вариантов интерпретации такого ответа есть у менеджера по подбору, если не он не разбирается в процессе перевозки. Как минимум три (неправильных). При этом, этот сотрудник кадровой службы должен отдавать себе отчет, что вопрос применим только при условии, что речь идет о взаимодействии грузоотправителя и экспедиторской компании, поскольку импортер только в таком случае может быть клиентом. И как бы не отвечал несчастный кандидат на такие вопросы, все равно он ответит неправильно. А следом получит вопрос о сопроводительном документе на перевозку, на который у менеджера по подбору уже заготовлен неправильный ответ про ЦМР, которая является зарубежным аналогом нашей накладной. Очевидно, что подобные инциденты происходят иной раз и по вине нанимающих менеджеров, которым лень тратить время, и они стараются "отфильтровать" как можно больше кандидатов на предварительном собеседовании, без своего участия.

Как обычно берут на работу логиста, делится с нами сотрудник отдела логистики: «Берут с опытом работы, или с профильным образованием, предпочтение тому - кто с опытом аналогичной работы. Аналогичная ли была работа, определяет непосредственный руководитель, которому hr всего лишь представляет кандидатуры более или менее подходящие». Эта же мысль, но озвученная сотрудником отдела персонала: «HR-ам, когда они привлечены к поиcку персонала, уместно выполнять функции агентов, аналогично хедхантерам. т.е. найти, провести первоначальное собеседование, отсеять неадекватных кандидатов. (так же, как и агент, HR здесь работают на клиента, только внутреннего). Следующий этап - с кандидатом работает нанимающий менеджер, а функции HR: экспертная поддержка (напр. анализ результата теста) и помощь по общим вопросам (особенно ценно в больших организациях, где содержание всех "политик" помнить невозможно).

Квалификация HR-ов становится необходимой, когда организация растет, и руководители осознают ограниченность своей компетенции и ресурсов в области управления персоналом, и необходимость делегирования специалистам. Пародоксальным образом, только отдельные транспортные компании могут выйти на такой этап развития, когда требуется полноценная функция HR-руководителя. Изначально, это компании старые, глобальные, с корнями в XIX в, традиционно с численностью более 10000 чел, c ограниченной HR организацией (2-3 менеджера на регион/кластер в десяток стран). Все HR в таких компаниях имеют многолетний опыт работы транспорте, многие пришли в HR в результате горизонтально перемещения в компании. Поэтому они и продолжают шатко-валко развиваться за счет старого опыта, старой оргструктуры.

Другой вариант – тоже старая и глобальная компания, штат более15000 чел, но перестроившаяся, с унифицированной матричной оргструктурой, HR персонал 30-50 человек, опыт работы в транспорте у 10-15%, многие старшие менеджеры/директора - из других индустрий.

И наиболее распространенный в отрасли третий вариант – молодая компания с максимум 10-летней историей, нишевая (3-4 страны), штат не более 150 чел, HR до 5 чел, только двое из транспорта, HR-директор в лучшем случае приглашен из другой отрасли для «свежего взгляда», чаще же назначение – всего лишь повышение сотрудника отдела персонала, который как мы уже выяснили, не особо разбирается в бизнес-кухне предприятия.

Очевидно, что без специальной подготовки никто не станет оценивать профессионализм нейрохирурга, офицера спецназа, начальника смены АЭС. Так же и в логистике - это слишком специальные знания, которыми HR-ы обычно не обладают, но руководители и собственники, занятые развитием бизнеса, настолько привыкли и смирились с ситуаций, что просто не замечают собственных ограничений. И это проблема. Не инфраструктура, правительство, финансовый кризис. В такой ситуации ни один руководитель не может быть уверен, что в его компании работают лучшие специалисты, и бессмысленно считать, что рост бизнеса автоматически приведет к росту компании.

SKY Building